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本文整理自刘波《如何领导“技术和专业人员团队”》直播。
我曾在飞利浦研究院7年。飞利浦研究院和微软实验室一样,是少见的工业实验室。全球几千个科学家汇集在一起,共同做前端技术的研究。
这是一段很难忘的经历,对我的思维方式和逻辑训练,产生了很大影响。
结合我自己多年来作为技术型领导者带团队的经历,为大家总结了以下9条领导技术团队的法则,希望对各位有帮助。
01
理解他们的技术标准和思维角度
给予更多发挥的空间
技术人员往往有自己的一套理想标准,他认为达到这样的标准才可行。
项目管理和技术人员,看问题的角度是不一样的。以设计方案为例:
假设我们约定好,周五交付内容终稿;这意味着周三,就需要有一个成型的方案,可以和供应商一起讨论。
此时,就会有冲突产生。
因为对于技术人员而言,他们会认为我们约定好的周五,凭什么改到了周三。他之前根据周五制定的时间计划,就会被打乱。
面对这种情况,需要和他们进行耐心的沟通,达成共识。
与此同时,科学家出身的人,会非常严谨,不喜欢在做方案时,有妥协或应付。
但是,任何一个技术方案的打磨过程,实际是需要与客户或供应商等多方交流的。有时,在没有明确客户需求时,就做了很多投入,实际是浪费时间。
而对技术人员来讲,他们会有一个理想的模型和自己设定的标准。因此在这一过程中,时间和节奏上,都会产生冲突。
那么在这个过程,特别是供应商和客户提出很多问题时。这些问题,可能是技术人员此前没有考虑到、需要深入思考的。
对于好的研发和技术人员,一旦给他创造了一个未知空间,当他知道原来这些我也需要考虑时,他反倒觉得这个东西有价值。他一旦觉得有价值、有意义时,投入度就被调动起来了。
02
冲突,是建立信任的必经之路
信任,就是要把冲突释放出来
没有冲突,就不存在信任。
正常情况下,人与人相处的过程中,有一种常见的情况,叫做妥协,要么你听我的,要么我听你的。
而妥协,就意味着有一方会受到压抑。
技术人员,有非常理性的思考逻辑。当他被压抑时,实际上,他会认为你是错的。而当他不得不让时——要么是让位于权力,要么是让位于其它,他心里其实是非常不舒服的。
所以,在这种情况下,你就会发现,任何一个单方的妥协,对信任都是一种伤害。你说了算、你是老大,都会压抑此类冲突。压抑冲突导致的,就是信任的疏离。
反过来说,信任,就是要把冲突释放出来。
当冲突产生时,对方如果能觉得你有道理,尽管这个道理可能并不舒服,是情绪上的。但他内心会觉得,原来我们之间的一些冲突,是可以让我们共同拓宽一些认知边界。
因此,领导者如果与技术人员发生冲突,如果你错了,要有直接认错的勇气。
冲突的过程,使我们双方,都把自己的一部分认知空间打开,给了另外一方;而通过双方认知碰撞和拉齐,让我们迅猛成长起来。
大家在一起经过冲突,有了成长,信任也就自然而然的出来了。
所以,冲突是建立深度信任的一个必由之路。但领导者也需要学会管理冲突,不要让它扩大化,最终造成不可逆的影响。
03
用同理心去沟通
还有一个比较有共性的点:很多技术人员,对一件事不认同时,有时会压在那,不吭声。
但他可能在未来的某个点,就爆发了。当他爆发时,你就拉不回来了,而且你并不知道这个点,是何时累积起来的。
很多技术人员,因为受过非常好的科学训练,形成了一套自己的思考逻辑。有时技术人员之间,也不能沟通,因为他们在细分领域内,形成了非常封闭的逻辑框架。
与此同时,他们又会认为自己是专业的,不接受所谓的“外行领导内行”。
所以他们都会面临一个问题,如何与外部的人沟通。因为没有沟通和协同,就没有办法解决复杂问题。
此时,作为管理者,与他们沟通时,一定要有同理心,去理解他们。反过来讲同理心技术,专业人员也需要想办法建立同理心,理解商业人员。
04
敢于示弱和承认错误
奔赴共同成长
对一个团队而言,很多化学反应的产生,是需要大家一起参与到某些共同的经历中。
作为技术团队的领导者,要及时认错,如果错了还不承认,就叫双重愚蠢。
当团队成员都是技术或专业出身时,他们知道在整个成长的过程中,犯错误是正常的。
作为领导者的你,如果承认某样东西你并不了解,没搞明白,他们反而会觉得你很谦虚,是个优点;但如果你错了,还不承认,还傲慢,这样很难得到技术的认同。
在做建设性讨论时,首先,要确认你的观点是什么;其次,讨论的内容,应该是逻辑与假设、信息来源、推理过程。
这与我们定义问题的流程差不多,也像写论文,观点是基于什么样的分析过程。
对技术人员来讲,他们喜欢这样的沟通形式。在这个过程中,他能够呈现自己的专长——我做了多少分析,得出了什么样的结论。
而如果在这个沟通中,你问一句,有篇XX文章你看过没有,或哪篇我没有看过……这样就变成了一个大家的共同学习和成长的过程。
某种意义上来讲,这也是和专业技术人员打交道的窍门——从示弱到共同成长。
05
能创造轻松愉悦的
环境和氛围
对于管理者来讲,能不能营造一个环境和气氛,让团队成员在其中感到轻松愉悦,是很重要的。
典型的知识工作者,能不能有成效地工作,心情的愉悦度也是非常重要的影响因素。因为知识工作者也是人,如果心情不好,产出一定变差。
所谓的环境,至少是人际关系的愉悦。
以文化为例,假如一个律师团队引进狼性文化。基本上,这个律师团队的合作氛围,全都垮了。
06
能识别有潜力
成为优秀管理者的技术人才
技术人才,要转化成优秀的管理者,是非常不容易的。
我有一个会员,做工程咨询同理心技术,规模很大。为了快速成长,他就把原来业绩突出的工程师,提拔成团队的负责人。
这种现象很普通,很多技术型人才的成长都是这样。原来是比较优秀的个人贡献者,然后把他提拔成为团队负责人。
在这一过程中,技术型管理者容易遇到一个很常见的问题:如何让团队能按照公司的要求来完成工作?
作为个人贡献者,都是没问题的;但让几个或十几个人,都和他们自己一样,就是很大的问题。
事实上,确实有一部分不适合做管理者的技术人才。那么,能从技术型人才转型为管理者的人,需要具备哪些特质呢?
首先,对客户的关注度,以及对他人的关注度,是非常重要的。
我之前经常做的事情,直接让技术人员到客户现场,我不管你做的什么产品,你自己去客户现场看,然后听听客户怎么说。
第二,是同理心。
只要具备同理心的人,就会是一个非常好的沟通者。因为同理心强的人,能够站在对方的角度考虑问题,看到问题的视角也会相对开放。
事实上,很多一流的科学家都是沟通高手。
我印象很深的应该是丁肇中,一个人带领欧洲对撞机的粒子实验室的几千、上万个科学家,领导的都是超一流的大咖,他必然有着强大的领导力。
第三,是抽象归纳能力,也就是概念思考能力要强。
技术人员成为技术管理者时,基本上路径都是解决相对偏复杂的技术问题。在这种情况下,有一定的概念抽象能力和指引团队的能力,就能够胜任这一角色。
但是,如果不具备一定的沟通能力和对客户的理解,还有谦逊特质,上述能力就无法体现和发挥。
本文由2218329273于2023-02-05发表在龙哥云资源网,如有疑问,请联系我们。本文链接:https://www.longgeyun.com/knowledge/57472.html
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